物流業界の課題｜2024年問題の成功事例から導くCRE戦略

1. 物流2024年問題、その影響と業界の現状

2024年問題の本質は、働き方改革関連法による「時間外労働の年間960時間制限」が、人手に依存する運送業界のビジネス構造を直撃している点にあります。

運送業界は典型的な「労働集約型ビジネス」であり、IT化や自動運転技術の導入が試行されているものの、現場の多くでは依然としてアナログな業務が中心です。この構造ゆえに、労働時間の短縮はそのまま「輸送能力の低下」に直結します。

さらに、走行距離や稼働時間が給与に反映されやすい賃金体系も相まって、時短がドライバーの減収を招き、それがさらなる離職・人手不足を加速させるという負の連鎖を生んでいます。

こうした背景から、ドライバーの収入維持と輸送量の確保を両立させる「物流の再構築」が、今まさに業界全体の急務となっているのです。

「運賃の上昇」も顕著です。労働コスト増を吸収するため、物流事業者は運賃値上げを実施しているものの、荷主企業との交渉は容易ではありません。とくに中小物流事業者では、価格転嫁が十分にできず、収益性の悪化に苦しむケースも見られます。

「輸送リードタイムの長期化」も深刻な課題です。輸送能力の低下により、これまで当たり前だった当日配送や翌日配送が困難となり、配送遅延が常態化しつつあります。EC事業者を中心に、消費者の期待値と実際のサービスレベルのギャップが拡大しています。

こうした状況を受け、物流の「再構築」が業界全体で進んでいます。輸配送ルートの見直し・モーダルシフトの推進・共同配送の拡大など、従来の物流体系を根本から見直す動きが加速しています。

労働環境の改善は、CRE戦略を考えるうえで重要なポイントです。物流分野においては、自動化設備への投資・拠点集約・物流施設の最適配置など、施設面での対応が欠かせません。単なる労働規制への対応にとどまらず、持続可能な物流体制の構築に向けた戦略的な取り組みが求められています。

さらに、「2026年問題」への対応も急務です。いわゆる「2026年問題」とは、改正物流効率化法（物資の流通の効率化に関する法律）により、一定規模以上の事業者（特定事業者）へ、2026年度施行予定で中長期計画・定期報告等が義務化される動きです。義務が課される荷主などの詳細は以下のとおりです。

上記、特定の規模や影響力を持つ「特定事業者」には、罰則を伴う強力な義務が課されることになり、上記に該当しない事業者であっても、努力義務が課されます。

1. 中長期計画の作成・届出

荷待ち時間の短縮や積載効率の向上に関する具体的な目標と措置を記載した計画を作成し、国へ届け出なければなりません。提出を怠った場合、50万円以下の罰金が科せられます。

2. 物流統括管理者（CLO相当）の選任

経営陣サイドから管理責任者を選任し、部門間連携や取引先調整を主導する体制を整備する必要があります。選任を怠った場合は100万円以下、選任したものの届出を怠った場合は20万円以下の過料に処せられます。

3. 定期報告の実施

毎年度、計画の実施状況や実測した荷待ち時間などの状況を国に報告する義務があります。

これらの措置が著しく不十分な場合、国から改善を勧告されます。勧告に従わず命令に違反した場合には、さらに100万円以下の罰金が科せられるなど、非常に重い社会的・金銭的責任を伴います。

また、特定事業者に該当しない一般の荷主にも、輸送の円滑化とトラックドライバーの負荷軽減に向けて自主的な努力が求められています。

発荷主は、運送事業者が積載効率の向上を実現できるよう、貨物の受渡し日時や時間帯を決定することに努めなければなりません。また、複数のトラックが集中しないように調整し、ドライバーに荷役等をさせる場合は、パレットなどの輸送用器具を利用可能にする措置を講じる努力が必要です。

着荷主は、発荷主との協議要請に協力することが求められます。また、多数のトラックが集中しないようにドライバーに受渡し時刻を指示するとともに、荷役等の方法を指示できる場合は、検品の効率化など、荷役等を省力化する措置をとることに努めなければなりません。

これらの規制に応じて、荷主企業は、これまで配送業者任せにしていた物流に対して一定の責任を負う必要が生じます。サプライチェーン全体の最適化が法的に求められる中、物流施設の選定や運営にも直接的な影響が及ぶため、企業の不動産担当者にとっても重要な課題です。

出典：国土交通省「物流2024年問題について」

出典：国土交通省「新物効法の施行について」

2. 物流不動産市場への影響：変化するニーズと賃料動向

2024年問題に伴い、物流不動産市場には構造的な変化が生じています。とくに、中継地点の需要拡大とラストワンマイルの最適化が、今後の重要な論点として注目されています。

1. 拠点ニーズの変化と賃料の二極化

物流ネットワークは、ドライバーの長距離輸送制限により再編を迫られ、その結果、主要幹線道路沿いや都市型物流施設へのニーズが急速に拡大しています。

この動きに伴い、不動産市場にも顕著な変化が現れてきました。具体的には、「都心部と郊外で賃料の二極化」が進行しています。高需要の都心部や幹線道路沿いの物件では、賃料が上昇傾向にあります。一方、郊外型施設では、賃料に下落圧力がかかる状況です。

ただし、市場全体としては底堅い需要が継続しているのも事実です。供給量が多いにもかかわらず、日用品やECの高い需要に支えられ、供給過多が吸収される構造になっています。

2. CRE戦略における投資基準の高度化と多様化

CREの観点から見ると、投資基準は大きく変化し、より高度化しています。

まず、高機能で自動化設備を備えた施設が重要視されるようになりました。これは、物流企業における人件費削減ニーズに直接応えるためです。AGV（無人搬送車）やロボティクス対応の設備を備えた施設への需要は、今後さらに高まるでしょう。

そのほか、サステナビリティを重視する傾向も強まっています。太陽光発電設備の設置・LED照明への転換・高断熱仕様の採用など、環境性能の高い施設が選好の対象です。

さらに、BCP（事業継続計画）対策は、いまや物流インフラにおける必須要件です。免震・制震構造、非常用電源設備、複数アクセスルートの確保などが、施設の標準装備として求められます。

物流業界に法規制が導入されたことにより、ドライバーをはじめとする従業員の「働きやすさ」が、輸送効率を左右する最重要ファクターとなりました。この流れは、CRE戦略における評価軸が、単なるコストやリターンから、労働環境・BCP・サステナビリティといった非財務的価値へとシフトしていることを示しています。

BCPの基本情報やその重要性については、下記記事から詳しくご確認いただけます。

関連記事：今こそ、BCP（事業継続計画）を考える〜BCPの基本情報と策定の手順を徹底解説！〜

3. 2024年問題に対応した先進事例

本章では、法規制下の物流課題に対し、物流企業がどのように具体的な対応策を講じているか、そして国による支援策がどのように進行しているかを紹介します。

紹介するのは、2024年問題への対応において、CRE戦略における「労働環境の質」と「物流効率」の両立を成功させた「ある物流大手企業」の事例です。

この事例のポイントは、主要幹線道路沿いに中継施設を戦略的に展開したことです。これは、長距離運行が制限される状況下で、250km圏内であればドライバーの日帰りが可能という基準に基づき、拠点を最適配置する戦略です。

注目すべきは、施設設計における労働環境への配慮です。休憩施設・シャワールーム・食事施設など、ドライバーが快適に過ごせる環境を積極的に整備しました。この取り組みは、単に物流を効率化するだけでなく、人材の確保と定着率向上という、現在の物流業界にとって最も重要な人材課題の解決にも貢献するものです。

この事例は前章で示した、法規制下の物流課題においてCREの評価軸が転換したことを裏付ける貴重な事例です。物流施設は、単なる「モノを保管・輸送する場所」から、「人が快適に働き、高い生産性を実現する場所」へと戦略的に進化しています。

これは、「働きやすさ」が輸送効率と企業競争力を左右する最重要ファクターとなったためであり、CRE投資の判断基準において、労働環境の質という非財務的要素を最優先として組み込むことがスタンダードになったといえるでしょう。

そのほか、CRE戦略の新たな価値を地域や社会との接点に見出している「ある大手物流デベロッパー」の事例もあります。

施設内にカフェ・シャワーブースなどを設け、働きやすい環境を整備していることはもちろん、物流パーク内に認定保育園を併設するなど、従業員の福利厚生をサポートすることで、テナント企業の採用競争力向上を目指しています。

地域社会への貢献を重視し、アメニティゾーンを近隣住民にも開放、障害福祉施設とのコラボレーションやイベント開催を通じて、物流施設を「地域のインフラ」や「働く場所」として位置づけたものです。

この事例のように非財務的課題（人材不足）を解決する付加価値を提供することで、物件の競争力と長期的な安定稼働を実現する重要な戦略といえます。

しかし、一企業による努力のみでは、2024年問題やポスト2024年に求められる大規模な物流インフラの再構築には限界があります。とくに、公共性の高い物流拠点の整備や中小事業者へのデジタル化支援は、国による関与が不可欠です。

国土交通省は2024年問題への対応を見据え、物流拠点に関する検討会を開始し、単なるルールの策定にとどまらず、具体的な支援を行う方向で調整を進めています。

検討されている主な支援内容は、以下の3点です。

1. 物流拠点の整備に係る方針策定

国が拠点の立地・整備に関する一定の方針を示すとともに、物流の需給を把握する仕組みの構築を検討しています。企業の不動産担当者は、この方針に基づき、将来の立地戦略を策定することが可能となります。

2. 基幹物流拠点および公共性の高い物流拠点の整備・再構築への関与・支援

国民生活や経済活動に不可欠な基幹物流拠点や老朽化した公共性の高い施設について、地方公共団体も参画するスキームを設け、再構築や新規供給に必要な支援措置が検討されています。

3. 共同利用型施設の促進・デジタル化投資支援

共同利用型施設の整備促進やデジタル化投資への支援などが検討されています。これにより、大手企業だけでなく、サプライチェーンを支える中小事業者を含めた業界全体での対応力強化が図られる方針です。

企業の不動産担当者は、これらの公的関与・支援策を施設の開発・改修計画に戦略的に取り込むことで、投資リスクを軽減しつつ、物流インフラとしての価値を高めることが可能です。そのために、公的支援の存在は必ず押さえておくべき要素といえます。

出典：国土交通省「物流拠点の今後のあり方に関する検討会報告書（概要）」

4. 2026年に求められる3つのCRE戦略

2024年問題への対応と2026年問題の法的義務化を見据え、物流CRE戦略は「非財務的価値」を競争力の核とする段階に入りました。この章では、この新たな価値基準に基づき、CRE担当者が具体的な行動として取るべき戦略を解説します。

1. 拠点ポートフォリオの最適化

「拠点配置の最適化」は、新しい物流CRE戦略の観点から最も重要なポイントです。これは、前章で示した「働きやすさ」「BCP」「持続可能性」といった非財務的価値を、効率性と安定性とともに実現するための具体的行動となります。

核となるのは、ハブ&スポーク戦略の活用です。大規模ハブと都市型拠点をバランスよく配置することで、輸送効率の最大化と労働時間規制への対応を両立させます。具体的には、ハブでの貨物集約による積載率向上に加え、中継拠点を活用してドライバーの日帰り運行を可能にすることが、「働きやすさ」を確保する手段となります。

CRE視点では、この労働環境改善を通じた運用コスト削減効果を、施設投資や運営の判断指標として積極的に活用することが望まれます。

ただし、ハブへの機能集中によるリスクも考慮しなければなりません。そのため、今後のCRE戦略においては代替ルートを考慮した複数拠点確保や、BCP観点からの施設分散を重視したリスク管理型ポートフォリオの構築が不可欠です。保有・賃貸の戦略的な使い分けにより、投資効率とリスク分散の両立が鍵となります。

また、2026年問題も見据え、中継輸送対応拠点の確保は急務です。単なる設備だけでなく、ドライバー休憩施設など労働環境改善に直結する機能を持つ施設選定が求められます。企業の不動産担当者には、労働環境改善・BCP対応・運用効率化の全てを統合したトータルコストを評価し、非財務的価値の最大化を目指した最適な投資判断が求められます。

2. テクノロジー投資を最大化する「スマート施設」への転換

「ロボティクス対応施設の選定や投資」も重要です。床の耐荷重や天井高など技術的要件を満たし、AGV（無人搬送車）の走行に適した平滑な床面、ロボットアームの可動域を確保する天井高、充電設備の設置スペースなど、将来の自動化・省人化投資を見据えた施設要件の検討が必要です。

CRE視点では、単に初期投資の額で判断せず、労働力不足の解消や人件費削減を通じて、長期的なROI（投資収益率）向上につながる施設選定が求められます。

データ連携の基盤整備も欠かせません。IoTセンサーやクラウドシステムとの連携を前提とした設計・設備投資により、リアルタイムでの在庫管理・配送最適化・労務管理の正確化が可能となります。デジタル化への対応の遅れは、将来的に物件の機能的な陳腐化と価値の低下につながるでしょう。

CRE戦略では、デジタルインフラへの先行投資が、物件の競争力維持における必須条件と認識する必要があります。

3. サステナビリティとBCP

「環境配慮型物件への投資」は、もはや社会的責任だけでなく、明確な収益機会です。太陽光発電やEV充電設備を備えた施設は、荷主企業のESG目標達成に貢献するため、テナント獲得競争で優位に立つことができます。実際、グリーン認証取得施設は通常物件比で約5%の賃料プレミアムを獲得できるという報告も存在しています。

また、BCP対応は、従来の「リスクを回避するという意味の守りの投資」から「顧客獲得のための武器という意味の攻めの投資」へと変化しています。免震構造や非常用電源を備えた物流施設は、災害時でも安定供給を維持できるため、荷主企業から優先的に選ばれる傾向にあります。複数拠点での在庫分散や代替ルート確保といった施設戦略は、平時においても柔軟な物流対応力として機能します。

企業の不動産担当者にとって、賃料プレミアム獲得に代表される「直接的な投資リターンの追求」と「労働環境改善・BCP強化による人的資本の保護・育成」という企業価値向上の両輪を回すことが重要です。収益性の確保と、働く人の安全・健康を守る施設づくりを統合的に進めることで、短期的な利益と長期的な持続可能性を両立させます。

これが2024年問題以降の物流CRE戦略の本質といえるでしょう。

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5. サプライチェーンを最適化するCREの役割を見直そう

これからの物流施設は単に商品を保管・配送する機能だけでなく、災害や緊急時にも事業を継続できる体制や、従業員が安全かつ快適に働ける環境を備えた、企業経営の重要な基盤となっています。

法規制の導入により、CRE戦略の評価軸は「コストやリターン」から、労働環境の質・BCP・サステナビリティといった「非財務的価値」へと転換し、これらが企業の優劣を左右する要因となっています。企業の不動産担当者は、この価値基準の転換を戦略の核とする必要があります。

すべての要求を自社だけで賄うことには限界があるため、保有だけでなく賃貸を含めた柔軟な運用が求められます。このような戦略的柔軟性をもって法規制に対応するCRE戦略を構築することこそが、今後の競争優位性を確立する鍵となるでしょう。

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